亚信合并联想IT服务

7月28日，联想集团（HKSE：992）与亚信科技（NASDAQ：ASIA）在京签署协议：联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了亚信公司与联想集团IT服务业务的合并。

背景回顾
联想的漫漫转型路
在这次联想与亚信的交易过程中，双方都不把这次合并视为一次平常的并购。联想集团总裁杨元庆一再强调这是联想的一项长期投资，并非出售。以表诚意，联想还主动作出了"五年内不会减少对新公司的投资"的承诺。此番合并后，联想将成为亚信公司单一最大股东，并占有亚信董事会八个席位中的一席。联想虽然将IT服务业务合盘换出，但通过拥有亚信15％的股权仍然间接控制着其原有的IT业务，实际上达到了为IT业务引入战略投资者的目的，同时这也表明联想并没有放弃成为"全方位IT服务提供商"的战略，只是在实现这一战略的道路上，联想不再像过去3年一样过于激进。
回顾过去3年，联想的一系列兼并收购活动，虽然每一次都足够引起IT界的震动，但实践表明，联想并没有达到他的良好愿望。2002年，在世界PC市场普遍不景气的情况下，联想的PC业务增长乏力，进入了一个高增长后的衰退期，联想不得不考虑挖掘新的利润增长点，先是收购厦华手机，但由于当时手机行业也已走过了高速增长阶段，处于下落期，再加上联想较为保守的经营理念，使其失去了占领国内手机市场的重要契机。随后，联想又与AOL成立合资公司，向互联网领域战略转型，然而当AOL问题重重自顾不暇时，合资公司以双方撤资而告终。
在不满足于仅是制造商的角色后，联想制订了向IBM学习，向IT服务业务转型的战略。2002年在联想集团IT服务业务的负责人就曾表示"向服务转型，是联想集团3年战略规划中的重中之重。一方面从最高层次入手，打造IT服务第一环，结合联想自身的硬件、软件优势，不断向下游辐射，最终完整IT服务链；另一方面联合IT服务先锋企业，有重点、有目标的逐步进行横向市场拓展。"与此相适应，2002年联想进行了三次大的资本并购。2002年3月联想以近5500万港元加上旗下的IT咨询业务注入汉普，购入汉普国际51%股权。此次收购，使联想能够把自己在CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理）等项目实施的能力以及CPC（协同研发制造）的强项与汉普在管理咨询、Oracle的ERP实施战略、EIP（企业信息门户）、CRM、物流等层面的市场实力以及汉普200多人的高级咨询顾问和项目经理相结合，更好的打造中国高端IT应用与管理咨询业务。但从此次联想出售IT业务予亚信来看，汉普的表现并不如联想当时所想。
2002年4月，联想集团以2333万元与智软（中国）电脑系统开发有限公司共同投资成立联想智软，利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势，切入IT服务行业应用新领域。
在接连完成了两项资本运作后，联想并没有停止脚步。2002年10月联想又与当时国内最大、技术实力最强的通信系统和网络集成商之一中望商业机器有限公司联合成立联想中望，进军中国电信IT服务领域。至此，联想电子政务、金融、保险、电信等四大业务领域全部浮出水面，再加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，联想IT服务初步实现了"三横四纵"的部署，全面向IT服务进军。就在联想管理层对进军IT领域踌躇满志之时，市场却并没有给他们带来好的收益。2003/2004财年，联想IT服务部门的亏损高达几千万元，仍3亿元的营收距离到2005年实现45亿元的目标也相去甚远。以业务部门存在于联想集团内的IT业务，沉重的财务负担已经严重影响了它的发展，寻求变革，采取灵活的经营机制才是联想IT业务的急需的生存之道。此次与亚信合作，联想从表面上看是剥离IT服务业务，实际上也是为他在未来IT服务领域的发展创造机会。
亚信逆境中见到曙光
对于电信起家的亚信来说，多元化和战略转型一直是其发展的方向。从2001年起，亚信每年的收入一直在下降，从2001年的1.89亿美元降至2003年的1.16亿美元，利润更是由2001年的1262万美元变为2003年的亏损2812万美元，股价也从上市初的近百元高位下跌至7元左右，如此大的落差对亚信管理层造成的压力之大可见一斑。能否给亚信找到新的利润增长点，成为重拾市场信心的重要一步。虽然亚信在此前也做过诸多尝试，但皆因与现有业务关联不大，无法支撑既有业务，也无法有效利用亚信现有资源，而得不到市场和投资者的认可。此次通过合并联想IT服务，亚信可以借力联想的人员、市场、品牌，扩张其企业IT服务市场，加速转型的步伐，进一步巩固了"电信、IT两个市场"的战略。但合作是否真正能够成为企业发展的动力，还需要经受时间和市场的考验。

收购分析
战略合作更胜兼并收购
从上面的分析可以看，无论对于联想还是对于亚信，这次合作与其说是一次简单的出售与收购，不如说是联想与亚信的战略合作，这也反映了目前并购市场的新动向。合并完成后，亚信将更名为"亚信联想控股有限公司"，集中从事两块业务：以原亚信科技主营业务通信软件与专业服务为主体的亚信科技（中国）有限公司和以原联想IT服务业务为主体的非电信IT服务业务的新公司--联想亚信科技有限公司。新成立的"联想亚信"公司将在两年内独立运作，享有充分的运营决策自主权。
交易方式实现双赢
资产和股权置换的交易方式也让双方达到了双赢的目的。亚信将通过两个步骤来支付此项业务收购：首先以市价向联想支付价值480万美元(人民币4000万元)的亚信股票；几个月后，亚信还将支付价值3150万美元(人民币2.6亿元)的零息可转换债券，联想可以在未来12个月的任意时间内将这部分债券以当时的市价转换为亚信的股票。同时，联想主动承诺，在未来5年内将对亚信的持股比例不低于5%，而这个持股比例没有上限。
亚信获得联想的IT服务没有花一分钱现金，大大减轻了亚信的资金压力；而联想利用亚信股票处于低潮的有利时机，以3亿元的非核心待处理资产就换来单一最大股东地位，不但实现了引进战略投资人的目的，而且相应地掌控了对方15％的股份，联想可以说是一举两得。

让重组继续进行
对于联想和亚信来说，重组都不再是一门新鲜事，联想的不断剥离非核心资产和亚信的扩张道路促成了这一次IT业界的重大重组。
一方面，联想的"痩身"运动早已多方面展开：2003年，联想将与台湾主板厂商技嘉合资的主板制造厂的50%股权卖给深圳记忆科技公司；2004年年初，联想卖掉了其在新东方公司最后持有的10%股权；2004年5月，联想将联想网络25%的股权卖给了母公司联想控股。而在此前的2月份，联想集团在发布2003财年第三季度业绩的同时，宣布对现有业务进行细分。将PC、笔记本电脑、服务器、外部设备等业务确定为核心的A类业务；将手机、掌上设备等移动通信设备确定为联想在最近的两三年重点发展的B类业务；而将IT服务、软件外包、网络产品作为C类业务，采用灵活的机制来发展。此次联想"灵活"得出售了其IT服务，正是为了保证其核心业务的发展。
另一方面，亚信的战略转型也是由来已久：2000月1月，亚信收购了广州邦讯科技公司全部股权；2003年10月，亚信收购太平洋软件的核心HRM和BI业务资产，借此进入快速增长的HRM和BI领域。在完成对联想IT服务的合并后，亚信将成功得实现其从系统集成商到软件提供商，再到IT服务商的战略转变。